Los pasos del Dircom

Recientemente el think thank Corporate Excellence presentaba un estudio del prestigioso Cees B.M van Riel cuyo título era ¿Qué hace a un CCO (Chief Communication Officer) excelente? En la investigación han participado 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México y Chile. Las grandes conclusiones son:

-          Los CCO se están convirtiendo en los gestores de los intangibles clave, como la reputación, la marca, la comunicación y los asuntos públicos, incrementando su influencia con los grupos de interés, incluyendo no sólo los medios de comunicación sino las comunicaciones con clientes, empleados e inversores y las relaciones con las principales instituciones sectoriales, políticas y sociales.  

-          Se distinguen cuatro tipologías de CCO: los responsables de alinear a los grupos de interés, los constructores de relaciones, los facilitadores en procesos de cambio interno y los que integran la comunicación en el negocio. Para asumir todos estos roles, el perfil del CCO está incorporando a las competencias propias de la gestión comunicación, la marca o la reputación, otras relacionadas con el negocio, el liderazgo, la gestión de grupos de interés, la visión comercial y la capacidad analítica del contexto social.

La aportación es muy interesante pero quizá incompleta. Y no hay nada como volver a los clásicos. Si hay alguien que ha escrito con profusión sobre la figura del Dircom es Joan Costa. En El ADN del Dircom (2011) escribe que  “la actividad del DirCom se centra más en la planificación y la gestión estratégica, en asesorar a la Alta Dirección y a las relaciones con los stakeholders. Se aprecia más su visión de futuro y su adaptación al cambio, y crece su gestión de la construcción y el control de la imagen, la reputación corporativa y la responsabilidad social”. Otras definiciones como la de la profesora Magda Mut indican que el Dircom es el representante de los públicos dentro de la organización. Totalmente válida.

Jose Manuel Velasco, presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), coincide con esa visión. En su blog recogía la evolución de esta figura en los últimos años (perdonad por la extensión de la cita pero tiene mucha miga): “Antonio López, presidente de honor de DIRCOM, patentó hace ya muchos años el símil del director de orquesta. La misión del responsable del departamento de comunicación era lograr que todas las voces de la organización sonasen armónicas. Esta visión conceptual tiene mucho mérito si consideramos que cuando fue acuñada aún era el tiempo de los jefes de prensa elevados a posiciones directivas, principalmente en el mundo empresarial. Sin embargo, hoy la música se mezcla con el ruido, la mayoría de la gente no recuerda de las canciones más que el estribillo, todos los concertistas tienen la posibilidad de influir en la partitura, las composiciones nacen condenadas a un ciclo vital muy corto y a los intérpretes se les atribuye a menudo más importancia que a los creadores. Por ello, en el  actual contexto sociológico la definición de dircom que me gusta más es la siguiente: “Los moderadores de los procesos de diálogo con los grupos de interés”. La tarea del moderador consiste en iniciar el diálogo y dirigirlo para que del mismo se extraigan conclusiones que interesen a la audiencia. Un buen gestor del diálogo logra que los interlocutores se consideren protagonistas al ser escuchados, se identifiquen con el objeto del intercambio de opiniones y crezca en ellos su predisposición a compartir expectativas. Expresado de otra forma: el premio a una conversación sincera, equilibrada y enriquecedora es alineamiento, motivación y compromiso. Los anglosajones lo traducen como engagement, motivation y commitment”.

El Dircom tiene claramente una misión conversacional. Un fin de equilibrio informacional (bidireccionalidad) entre organización y públicos. Ahora bien, las nuevas tecnologías y la necesidad de conquistar posicionamientos, construir marcas y crear empatías. Como consecuencia existe la tendencia de las empresas por generar contenidos.  David Martínez Pradales, gerente de comunicación externa de Orange publicaba en TOP Comunicación sobre el futuro de este perfil: “La evolución de la comunicación corporativa se encuentra hoy en una fase intermedia entre  el Plan de Comunicación y el Plan de Conversación (que a duras penas va definiendo)  y  debería prepararse ya para afrontar el siguiente paso: El Plan Editorial.  Por supuesto, ninguna de estas evoluciones en la labor del comunicador sustituye a la anterior,   sino que deben combinarse de manera inteligente para dar respuesta a los distintos retos que nos plantea la construcción activa del futuro, no sólo de la comunicación sino de las relaciones de las empresas con su entorno. En esta nueva etapa evolutiva, el actual Director de Comunicación (DIRCOM) pasaría a  cumplir las funciones de Director de Contenidos (DIRCON), algo que siempre ha formado  parte de su actividad, pero ahora lo haría con sentido pleno”.  Por aquí van los pasos futuros del Dircom.

A vueltas con la “Marca España”

La “Marca España” es el proyecto estrella del Ministerio de Exteriores del  Gobierno de España en la presente legislatura. Para ello ha creado un Alto Comisionado al frente del cual ha nombrado a un directivo español de prestigio internacional, dicen,  como es Carlos Espinosa de los Monteros. La Marca España pretende integrar en una misma estrategia aspectos como el sistema de valores del país, la calidad de vida, la aptitud para los negocios, el patrimonio, la cultura, el turismo o el deporte.

La voluntad de gestión de un activo intangible (llámese marca o reputación) es, sin lugar a dudas, un minipunto positivo para el gobierno. Solo si se es consciente del activo,  se mide y se gestiona puede conseguirse una percepción favorable. De cajón.

Y  más cuando los datos obtenidos en los rankings de reputaciones nacionales van en declive. El de referencia, el ranking “country reptrack” de Reputation Institute ubica a España en la dieciseisava posición. Doce posiciones por debajo del mismo ranking en 2009. Otra clasificación, elaborada por la consultora Brand Finance revela que la Marca España perdió el 38% de su valor entre 2009 y 2011. El ínclito Espinosa de los Monteros decía recientemente que “la reputación interna sigue cayendo mucho mientras que la externa apenas se ha movido. Hay un fuerte desanimo que se agudiza desde 2009. La imagen de España en el exterior no ha sufrido tanto como pensamos”. Y es cierto, porque en el exterior no ha descendido tanto la valoración, es más bien el público interno – nosotros los españoles – los que nos autopercibimos negativamente. Y, sin lugar a dudas,  algunas razones tenemos…

Para muestra un botón. Íñigo Saenz de Ugarte en un blog de “El Diario” hincaba el colmillo a propósito de la dudosa soflama publicitaria de Campofrio: “El curriculum de todos”. Ugarte  escribe: “Esta es la España de la que hay que huir corriendo. La que se queda ensimismada con las glorias del Siglo de Oro. La que arruinada, como los viejos hidalgos, se siente obligada a continuar aparentando que todo va bien, que es una privilegiada por vivir bajo el sol de España. La que no cree que haya que cambiar nada porque todo terminará solucionándose como por arte de magia. La que antes rezaba a la Virgen –y ahora también en el caso de la ministra de Trabajo– y actualmente ni siquiera eso”.

Pero ¿Es posible medir y gestionar una marca país como una marca corporativa? Alloza y Oliver (2009:135) señalan que la marca “es la promesa que el propietario de la marca hace a sus grupos de interés, y es la experiencia que éstos viven en su relación con ella, en todos los puntos de contacto”. En cuanto a las marcas territorios, ya en 1990 Michael Porter ofreció un marco conceptual para entender que el concepto de ventaja competitiva de una compañía puede aplicarse también al ámbito de las naciones. Por tanto, España puede entenderse, en términos técnicos, como una marca corporativa y, por tanto, utilizar sus métodos de medición, de gestión y de concepción. En este sentido, un país igual que una compañía o cualquier otra entidad de cierta relevancia, se ve abocado a gestionar proactivamente su reputación si quiere construir ventajas competitivas que sean difíciles de copiar.

Jose Luis Llorente, de LL&C, dice que “la reconstrucción de la Marca España, o de la reputación de España –ya que no es una mera cuestión publicitaria o promocional, sino de intangibles, atributos y percepciones que están en el sustrato de los comportamientos de los grupos de interés de España como nación– no es opcional o irrelevante, sino que constituye una necesidad que sentará los cimientos para el futuro económico y social de nuestro país”.

Ahora bien, conseguir crear una imagen representativa de un país requiere consenso y una estrategia a largo plazo. Y la definición de una promesa. ¿Cuál es la promesa de marca de España? ¿Es posible conseguir un consenso entre todos los españoles para que los puntos de contacto con la “marca España” sean positivos? ¿Seremos capaces de propiciar esa experiencia?

Creo, personalmente, que se podrán identificar determinados stakeholders que sean determinantes para la consideración de esta marca territorio. Creo que podremos pivotar sobre algunas variables como el atractivo natural, cultural, el deporte o el éxito de algunas grandes empresas españolas. Pero, a parte de una buena dosis de autoestima que solo puede venir por la recuperación económica y por la purga de todos los escándalos éticos de políticos y banqueros (corrupción, sobornos, abusos, etc), España seguirá siendo presa de la experiencia de las últimas décadas: sol, playa, arte, gastronomía y naturaleza, mientras se avanza en otras variables menos propias (financiera, consumo, político, social o económico). Y eso no tiene porque ser necesariamente malo. Si se sabe explotar.

#Lavozde…

Change.org y Hazteoir.org son dos plataformas en la red que facilitan la adhesión de firmas a cualquier campaña/solicitud/reclamación. La primera se define como “la mayor plataforma de peticiones online del mundo que empodera a las personas para generar los cambios que quieren ver. La segunda como “la web del ciudadano activo.”

Ambas ponen a disposición del internauta distintas herramientas en red que permiten “iniciar una campaña que movilice inmediatamente a cientos, a miles o incluso a decenas de miles de personas en todo el mundo, consiguiendo que los gobiernos y las empresas respondan y rindan cuentas”.

El uso combinado de estas plataformas con las redes sociales consigue una visibilidad inaudita. Recientemente, han coincidido varias campañas como las de #todosconPablo o #LaVozdePablo y #SalvandoaSalvados, con la televisión de trasfondo, que sin lugar a dudas reflejan esta pujante tendencia en el marco de la opinión y la “acción pública”.

El mítico Manuel Castells hablaba hace ya quince años de la “sociedad red”: aquella cuya estructura social está compuesta de redes activadas por tecnologías digitales de la comunicación y la información basadas en la microelectrónica. No obstante, el sociólogo afirma que esa sociedad red no es el resultado único del impacto de las TIC o de la difusión de Internet. Es, en realidad, una forma social nueva, que resulta de la interacción compleja de evolución social y tecnológica, con Internet como medio de comunicación interactivo y como infraestructura indispensable de la organización en red en todos los ámbitos de la vida (1998).

Pues bien, estas reivindicaciones son una explicitación de esta sociedad red. Las protestas, las exigencias, las manifestaciones son una constante de la sociedad  moderna desde la iniciática “revolución francesa”. Sin embargo, internet facilita, agiliza y organiza esta exigencia social en un tiempo escaso y en un espacio global.

Y bien ¿Cómo afecta esto a las empresas? Las organizaciones empresariales como nodos de esta sociedad red están expuestas de forma permanente al análisis y acción de los distintos colectivos. Su repercusión conlleva dos cuestiones capitales a tener en cuenta: la necesaria responsabilidad de la empresa con el entorno y la asunción de un nuevo poder en el ciudadano.

La responsabilidad tiene todo que ver con la manida “responsabilidad social corporativa”. Pero, no entendida como el “peaje social” o “cosm-ética” sino como la obligada respuesta –diálogo- con los distintos grupos de interés. Comunicación y principalmente en sentido bidireccional, o sea, de los grupos a la organización y a la inversa.

Por otra parte, el nuevo poder ciudadano desplaza de alguna manera u ocupa una plaza similar al “cuarto poder” de la prensa de hace unas cuantas décadas. Ciudadanos organizados y unidos bajo una visión común son capaces de alterar los comportamientos de las organizaciones. Si bien en cuestiones políticas los tiempos, decisiones y legales son más lentos, en la empresa puede sobrevenir de forma cuasi instantánea. La decisión de compra como signo de aprobación a rechazo a una empresa pasó la historia. Paolo Vasile y su “Noria” pueden dar fe.

El Dircom como representante de los públicos en la organización debe estar atento a todas las sensibilidades y al discurso social.  Y la empresa en constante estado de retroalimentación con el entorno. Francisco Polo, director de Change.org en España, decía que “las personas, cuando se unen, tienen el poder de cambiar las cosas”. Se podría añadir que ahora “de forma rápida, fácil y global”. Por peregrina que sea la campaña.

El Feedback Se Llama Big Data

James E. Grunig viene insistiendo desde los años ochenta del modelo idóneo de relaciones públicas corporativas: el modelo bidireccional simétrico o lo que es lo mismo aquel que consigue un equilibrio entre el flujo comunicativo que emite la organización hacía los públicos y los que recibe.

Ese vetusto concepto de “relaciones públicas” ha sido redenominado en países latinos y europeos desde unos cuantos lustros como comunicación corporativa. La bidireccionalidad es un asunto central en cualquier dirección de comunicación  -de hecho- el Dircom se concibe en la actualidad como el representante de los públicos ante la organización.

Dejemos los libros de un lado. La bidireccionalidad apoyada – tradicionalmente-  en técnicas de investigación sociológicas hoy se abre camino con las nuevas tecnologías y las redes sociales.  Si históricamente existían CRM´s vinculados al cliente y al área de marketing, las redes permiten aumentar el caudal de información cuantitativa con otra de corte cualitativo que además permite  obtener datos de públicos no clientes. El paso es de gigante.

Los más avanzados apuntan que hoy mismo en Silicon Valey trabajan en mejorar o depurar “Big Data”: Sistemas informáticos a disposición de las empresas y organizaciones que capturen, analicen, presenten y concluyan las consideraciones de los públicos respecto a la organización.

El caso más evidente de éxito reciente en esta materia es Obama. Si en 2008 fue pionero en el uso de las redes sociales, en la campaña de 2012 ha destacado por el uso de un “megacerebro informático que controla Facebook”. Así lo titulaba Financial Times el día después de las elecciones. La cabecera describía “Big data” como "la mayor maquina política construida jamás en EEUU, con delegaciones establecidas durante más de un año en los estados decisivos y apuntalada por herramientas digitales pioneras".

La “cueva” era el espacio donde  el jefe máximo de la campaña, Jim Messina, trabajó durante 18 meses con un amplio equipo de matemáticos e informáticos unificando todas las bases de datos que emplearon los diversos equipos de campaña de Obama para arrollar a McCain en su histórica victoria de 2008. De ese primer esfuerzo surgió una colosal database. 

Después, ya armados con ese tremendo arsenal de conocimiento, los técnicos dedicaron sus supercomputadoras a testear los perfiles de decenas de millones de electores, con programas informáticos de predicción de los diferentes estímulos que podrían impulsarles a apoyar a Obama. Tres cuartas partes de los factores introducidos en los ordenadores eran básicos: edad, sexo, raza, zona de residencia, nivel de ingreso, inclinaciones políticas, historial de participación electoral... Pero todo ello se completó con sus perfiles de consumo, de aficiones, de preferencias, de círculo de amigos... y allí se descubrió la clave de la victoria: Facebook.

Así se desarrolló el instrumento definitivo: Quick Donate, una forma de donar pequeñas cantidades a la campaña de Obama sin necesidad de introducir cada vez los datos personales y bancarios. Las aportaciones de esos donantes se multiplicaron por cuatro de la noche a la mañana. La siguiente fase consistió en redirigir esa maquinaria para obtener votos. No está de más detallar una doble maniobra envolvente que facilitó Facebook. Del estudio de los perfiles de las mujeres entre 40 y 49 años de la Costa Oeste (un grupo demográfico que se había identificado como crucial para el resultado) se concluyó que lo que más deseaban era disfrutar de una cena en Hollywood con George Clooney. Poco después, el presidente accedía graciosamente a participar, en la meca del cine, en una velada de campaña junto a ese actor de cine; acontecimiento para el que se hizo un sorteo dirigido a esas votantes y que tuvo un éxito descomunal.

En una columna, Moises Naim transcribía el texto de un revelador correo electrónico que le envió un estudiante universitario días antes de la elección: "Es muy fácil, y si deseas lo puedes hacer en español y desde tu teléfono móvil. Solo necesitas ir a www.barackobama.com y abrir una cuenta como voluntario. Te darán una lista de nombres y teléfonos, así como información muy concreta sobre cada persona a la que estarás llamando. Puedes llamar a cualquier ciudad en todos los Estados del país (te dicen cuál es la mejor hora) y tener un impacto directo. Yo acabo de convencer a una señora en Virginia para que lleve a sus padres a votar y mi amigo (sentado aquí en la cafetería conmigo) acaba de hablar con un indeciso en Pennsylvania y lo persuadió de votar por Obama". La misión era hacerles sentir la importancia que tenía que fuesen a votar, y todo basado en argumentos que se sabía que eran relevantes para ese votante específico.

En definitiva, “Big Data” presenta una capacidad extraordinaria para recolectar datos específicos sobre los votantes, sus gustos, quejas, esperanzas y puntos de vista, y transformar este alud de información en acciones concretas que llevaron a la gente a votar. Lo verdaderamente determinante en unas elecciones son los argumentos del candidato. Ahora bien, su exposición, presentación, defensa, los canales, las redes de personas, el conocimiento exhaustivo del “público” al que se dirige y , sobre todo, la capacidad de movilizar a la “gente como tú” cobra una importancia inusitada. Las TIC juegan un papel central, son el sistema nervioso.

Como remata Naim en su artículo: “De aquí en adelante, será difícil ganar una elección si no se hace un uso avezado de estas técnicas” aunque no sé si cada día estamos más próximos a 1984.

Red Bull Stratos: el salto a una nueva era

Trancurrridos 21 días desde que Baumgartner protagonizara el titular “La primera persona que realiza un salto desde la estratosfera, y rompe la barrera del sonido”, que acaparara gran parte de las portadas de los periódicos y abriera los telediarios del mundo, los del gremio todavía seguimos atónitos por la hazaña de Red Bull y creo que tenemos esa sensación de haber presenciado el salto a una nueva era en la comunicación de las organizaciones.

Jota Benedi el mismo 14 de octubre apuntaba: “En primer lugar han creado una historia muy atractiva, casi épica, rodeada de valores positivos vinculados a la marca, protagonizada por un personaje muy carismático. En segundo lugar, todo se ha realizado manteniendo un escrupuloso control sobre toda la comunicación que Red Bull ha realizado. La creación y gestión del contenido es la tercera pata sobre la que se asienta el éxito de esta acción. Ha dejado el listón del brand content en la estratosfera para quien lo quiera coger”.

Alba Roig de PR Lewis les da “las alas del honor”. En su blog apunta que “han provisto una galería completa de imágenes y vídeos que muestra el resultado de un reportaje que pasará a la historia. Será que aunque no nos demos cuenta o no queramos reconocerlo, si no podemos sentirlo como si fuéramos nosotros mismos (o casi), hasta las más heroicas hazañas pierden cierto interés. Sin duda alguna habrá sido una de las acciones más costosas en esfuerzo, recursos, inversión económica y humana, pero seguramente también una de las más rentables (al menos desde nuestro punto de vista #marcom), teniendo en cuenta que han ido cosechando notoriedad, visibilidad y posicionamiento no solamente durante “el gran salto” sino desde hace ya algunos meses”. En fin, los más atrevidos la señalan como la “mejor campaña de marketing de todos los tiempos” ¿Sus razones?:

- Más de 40 cadenas de televisión y 130 medios digitales, emitieron el salto en directo. En  España, Teledeporte, congregó a 4,3 millones de personas (el 27,8% de la cuota). No tenía una audiencia similar desde la final de los 100 m masculinos en los JJOO de Londres.

-  No obstante, el gran récord de audiencia llegó a través de Internet. La emisión en directo del portal YouTube llegó a alcanzar una audiencia de más de 8 millones de personas, lo que ha convertido a la caída del paracaidista en la emisión con más espectadores simultáneos de la historia del portal, según informó en su blog oficial la página de vídeos de Google.

-  Según Dachis Group (a través de su herramienta de monitorización Social Business Index) la audiencia lograda con la Campaña Red Bull Stratos ha sido de más de 90 millones de seguidores, cerca de dos millones de consumidores únicos de los cuales la mitad se lograron el día del salto, más de sesenta millones de impresiones a través de los medios sociales, de las cuales más del 82% fueron positivas, 50.000 enlaces distintos compartidos, 820.000 piezas de contenido extremadamente positivo creados.

-  Según PilmerPR, la compañía que estuvo promoviendo el proyecto durante meses, Red Bull consiguió 235.000 seguidores en twitter y 300 millones de visualizaciones de su canal en youtube, 140.000 fans de Facebook durante ese periodo, etc., consiguiendo con todo ello unos niveles de engagement con la marca bestiales.

- Respecto al ROI, Red Bull ha invertido, según apunta Deia, 50 millones de euros, e inmediatamente ha ganado el doble. Aunque como apunta Jaime Cacharrón, Director de Marketing de Red Bull  “Cuando tienes una acción como la de Félix, ¿alguien duda de que ha funcionado?... En las ocasiones en mi vida en las que he tenido que recurrir al ROI eran aquellas en las que el éxito no era evidente”.

Pero la huella definitiva, el gran salto en el brand content, ha sido la capacidad de Red Bull de alinear sus valores con la generación de un contenido audiovisual, real, atractivo, cautivador y viral que inquieta, emociona  y devuelve al ser humano (más allá del consumidor, espectador, público o ciudadano) al principio de la noche de los tiempos. Allá donde se sueña despierto y se ven las estrellas. Y si no lo crees, pincha aquí.

¿Qué distancia existe entre la comunicación y el marketing del sector deportivo respecto a la vanguardia empresarial española?

Como Bob Dylan, cantábamos hace un par de años que los tiempos estaban cambiando. Siempre están cambiando. Fruto de un estudio menor, se apuntaban algunas de las tendencias futuras que el propio sector de los clubes deportivos consideraba en materia de comunicación y marketing. Algunas de las más destacadas eran: la nueva concepción de la entidad deportiva, la adopción de una gestión estratégica; la dimensión social de la entidad; la configuración de redes de medios propios, la generación de contenidos multimedia y comunidades de consumidores; la explotación y optimización de todos los activos y recursos humanos; la profesionalización de los servicios de marketing; las bases de datos de clientes y públicos internos; y la investigación de consumidor y mercado.

Tras quince meses, ochenta y ocho entrevistas, varios grupos de discusión y una tesis doctoral, se puede afirmar, con la precisión que otorga una investigación exhaustiva, que los clubes deportivos siguen inmersos en ese cambio constante y acelerado que conlleva la sociedad de la información, y que, a pesar de la evolución sufrida en los últimos lustros, existe un notable retraso en la gestión entre los clubes deportivos y la gran empresa española.

No quiero aburrir con cuestiones técnicas pero si se quiere hablar con rigor de las conclusiones obtenidas en esta tesis doctoral titulada “El estado de la comunicación corporativa y el marketing en los clubes profesionales españoles. Retos y modelos para alcanzar la excelencia” es necesario apuntar algunos datos: el universo de estudio fue conformado por los clubes profesionales españoles en la temporada 2011/12 ,es decir, los 56 clubes que integraban la LFP (38), ACB (16), amén del FC Barcelona y Real Madrid que participan en ambas. Se empleó una metodología de investigación que combinaba técnicas cuantitativas (encuesta) y cualitativas (entrevistas en profundidad y grupo de discusión). El índice de respuesta de los clubes que forman el universo fue de un 80%, y de un 73% por ciento de los profesionales indicados para responder la encuesta: directores de comunicación, directores de marketing o directores de comunicación y marketing de dichos clubes. Muchos de ellos lectores de este portal darán fe de que la representatividad se logró a base de insistencia. Del mismo modo, en la etapa cualitativa intervinieron profesionales de reconocido prestigio como Sandra Sotillo de Villafañe y Asociados, Pascual Martínez de la FEB, Carlos Campos de Managing Sport, Sebastián Cebrián de DIRCOM, Antonio Lacasa Consultor en AL Comunicación, Amalio Moratalla de Llorente y Cuenca, Ángel Alloza de Corporate Excellence, Emilio Abejón de FASFE, Manuel Saucedo de Unedisa, Ramón Fuentes de Mediaset España o Francisco Fernández Beltrán de la Universitat Jaume I.

Al grano. La tesis, la primera que evalúa desde un prisma único las funciones directivas de marketing y comunicación en el fútbol y baloncesto, revela tres grandes conclusiones en relación a sus tres objetivos básicos: diagnóstico, prospección y propuesta de modelo.

-   El sector del deporte profesional no presenta un uso evolucionado y contemporáneo de técnicas e instrumentos específicos en comunicación, así como de una visión estratégica a largo plazo en estas materias. En una licencia se ha denominado al ámbito de los clubes deportivos profesionales como el “sector adolescente” en referencia a la adolescencia de conocimiento por parte de los primeros directivos de estas organizaciones, a la inmadurez en ciertos planteamientos, el cortoplacismo y la indefinición de planes estratégicos. La referencia para esta comparación, entre otras, viene dada por los estudios que presenta la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM). De hecho, los expertos participantes compararon la práctica en el sector del deporte con la situación de la gran empresa española a mediados de los noventa. No obstante, la evolución sufrida en los últimos años indica un estado de transición – entre la infancia y la madurez-  que puede reducir la distancia respecto a la vanguardia de la comunicación corporativa.

-      La aportación prospectiva corresponde con el planteamiento de una “ruta hacia la excelencia” marcada por cinco grandes palancas de cambio: el gobierno de la organización corresponsable y sostenible en la sociedad de la información; la función de la comunicación corporativa como principio de gestión atendiendo a la capacidad de atracción que tiene la identidad de los propios clubes deportivos; la integración de las áreas de comunicación y marketing en oposición a la clásica oposición relaciones informativas/gestión comercial; las comunidades sociales de emociones a partir del valor de los públicos internos y del establecimiento de redes de comunicación multimedia; y, finalmente, la potencialidad de las marcas deportivas como promesas de experiencia y como oportunidad para otro tipo de empresas y organizaciones.

-    El tercer foco de estudio ha aportado la propuesta de un modelo de gestión relativo a las funciones de comunicación y marketing específico para organizaciones deportivas. Se dibuja la necesaria integración de ambas áreas, la fijación de una estrategia de comunicación y marketing vinculada a la estrategia corporativa y el uso del completo abanico de técnicas y herramientas de comunicación y marketing.

Las conclusiones de esta investigación pionera, aquí sintetizadas en grado sumo, no cierran, ni mucho menos, las cuestiones alrededor de este ámbito que nos apasiona de la comunicación, el deporte y el marketing. Es tan solo un grano de arena que contribuye a estrechar esa distancia que la academia guarda hacia la gestión deportiva abriendo el camino para futuros estudios.

Aquellos lectores interesados pueden encontrar un amplio resumen de la investigación aquí. La ciencia no solo es reducto de probetas. Aprovechemos esta aportación que la cátedra ha considerado “de gran valor para el trabajo de los profesionales que ejercen en este campo y que constituye I+D+I en el sector”.  La aplicación progresiva de estas palancas de cambio a la organización deportiva conseguirá, en buena medida, la mayor identificación de los públicos/aficionados con los clubes, la construcción de una buena reputación, la recuperación de la confianza y la generación de mayores ingresos. Y en eso creo que estamos todos de acuerdo.

Calidad Digital

Los días 16, 17 y 18 de julio de 2012 se celebró en la Llotja del Cànem de la Universitat Jaume I el curso de verano “Nuevas tendencias de periodismo deportivo”. A tenor del número de alumnos asistentes y de la participación de estos no se puede considerar esta disciplina como un género menor o secundario en las ciencias de la comunicación. En buena medida, el periodismo deportivo atrae porque, en palabras de Cayetano Ros, conjuga dos pasiones perpetuadas desde la edad infantil: la del divertimento del juego y la de narrar historias épicas.

La charlas inaugural estuvo a cargo de Emilio Fernández Peña, director del Centro de Estudios Olímpicos y del deporte de la UAB. El doctor Fernández Peña expuso los entresijos del COI. Presentó los distintos actores que intervienen en el complejo mediático: el propio COI, patrocinadores, titulares de derechos televisivos, cadenas emisoras, productores, etc. La principal conclusión que se extrajo es la voluntad global de generar contenidos y el reto “digital” al que se enfrentan. Aún con cierta eficacia en su desempeño, el COI debe adaptarse al nuevo entorno de la red. Ahora bien, cabe destacar el modelo de negocio que impulsó Samaranch, y la visión largo placista (rara avis en el deporte) de apostar por las grandes audiencias y la difusión en lugar de propuestas audiovisuales elitistas basadas en el ingreso inmediato.

El segundo acto del curso fue la mesa redonda. «Retos y oportunidades del periodismo deprotivo local». El debate fue moderado por Yolanda Peris, presidenta de la Asociación de la Prensa Deportiva  de Castelló (APDC) y participaron Edu Chova, jefe de Deportes de El Mundo – Castellón al Día, Emilio Álvaro, ex director de deportes de Cadena Cope y Guillermo Sanahuja de Sanahuja&Gimeno. Uno de los focos de discusión giro en torno a las posibilidades y obstáculos que suscitan las redes sociales en el medio local. La inmediatez de la red rompe las rutinas de producción y emisión de los contenidos informativos y abre un nuevo escenario en el que los medios locales deberán adaptarse a emitir de forma permanente obviando la periodicidad. Ahora bien, exigirá un nuevo paradigma publicitario que permita el ingreso a través de las redes.

Por otra parte, el entorno digital permite que clubes y organizaciones modestas sean capaces de generar contenidos que satisfagan la demanda de información de los fans estableciendo un contacto directo con ellos y consiguiendo mayores coberturas que en los medios tradicionales. En resumen, un coyuntura en permanente estado de cambio y con oportunidades para aquellos que asuman la reconversión.

La tarde fue rematada por Cayetano Ros, periodista de El País en una conferencia titulada “La calidad como a desafío del periodismo deportivo actual». Ros, ante la concepción crítica de los alumnos de un periodismo deportivo actual sensacionalista y de baja calidad, reivindicó la buena salud primer periodismo español, con la presencia de grandes firmas y de un enfoque atractivo. Sugirió que los periodistas deben contar con numerosas fuentes, con el contacto permanente con los distintos acontecimientos y se lamentó de la tendencia de algunos medios de apostar por el “periodismo de televisión”, donde la empresa propone analizar la competición dese la distancia. En este sentido, Ros fue tajante. “El periodista debe pasar más tiempo en la calle que en la redacción. Este oficio es de contar historias y para contarlas primero hay que verlas”.